Особенности организации бюджетирования в нефтесервисных компаниях

Особенности организации бюджетирования в нефтесервисных компаниях
Rate this post

 В статье рассматриваются особенности нефтесервисных компаний, оказывающих влияние на построение бюджетов, описывается последовательность формирования бюджетов, структура генерального бюджета нефтесервисной компаний.

Бюджетом называют документ, отражающий цели ком­пании в количественном выражении. Особенностью построе­ния бюджета является то, что он не имеет единой модели по­строения, потому что для каждого из предприятий бюджет является индивидуальным документом, отражающим спец­ифику его производственно-финансовой деятельности. Про­цесс бюджетирования — это также творческий подход, не име­ющий ни готовых шаблонов, ни моделей.

Важно также понимать, что бюджет необходим только са­мой компании, ее руководству и собственникам, государствен­ные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.

Генеральный (общий) бюджет любого хозяйствующего субъекта имеет два основных бюджета — операционный и фи­нансовый.

Операционный бюджет охватывает все планируемые компанией операции на предстоящий год, как для целого сег­мента, так и отдельных функций.

В операционный бюджет входит и бюджетный (прогноз­ный) отчет о финансовых результатах, формирование которо­го в свою очередь идет на основе таких бюджетов, как:

а)   продаж, т.е. бюджет доходов,

б)     производственный,

в)    товарно-материаль­ных запасов,

г)    коммерческих расхо­дов,

д)    административных и общих расходов.

Финансовый бюджет является планом, в котором должны быть отражены, как предполагаемые в будущих периодах источники финан­совых средств, так и направ­ления их использования.

В финансовый бюджет включены такие бюджеты как:

а)    капитальных затрат,

б)     бюджет о движении денежных средств,

в)     прогнозный бухгалтерский баланс.

Под основной деятельностью нефтесервисной компании понимают управление портфелем объектов разработки ме­сторождений для достижения оптимальной и долгосрочной рентабельности компании. Управление портфелем заключено

Рисунок 1. Задачи, решаемые в процессе бюджетирования

в выборе для обеспечения баланса между рентабельностью те­кущей и долгосрочной воспроизводственных альтернатив, т.е. сбалансированного развития. Поэтому разницу в плановой себестоимости услуг требуется, учитывать при принятии ре­шений о распределении ресурсов.

В нефтесервисных компаниях планово-бюджетная систе­ма строится на принципе сквозной связи между производ­ственными планами компании и планами их финансирова­ния.

Для того, чтобы в нефтесервисной компании планы по основным видам работ были сформированы на базе реальных возможностей предприятия, целевые показатели необходимо рассчитывать с учетом наличия финансовых ресурсов компа­нии, их поступлений и использования в течение всего плано­вого периода.

Для обеспечения более тесной связи между производ­ственным и экономическим планированием в сфере нефте­сервиса, расходы, как основной объект управления, следует представлять только в разрезе планируемых технологических операций.

В нефтесервисном предприятии целевая функция систе­мы управления производством — это максимальное извлече­ние прибыли за весь период эксплуатации объектов нефтега­зоразработки при условии, что идет соблюдение требований лицензий и на эксплуатируемых объектах обеспечивается уровень оптимальных издержек, что может быть достигнуто путем контроля исполнения бюджетов.

Основные направления в развитии системы бюджетного управления и управленческой отчетности в нефтесервисной компании может происходить путем формирования и кон­троля удельных показателей. В частности, это относиться к процессам бурения и капитального ремонта скважин. При по­мощи удельных показателей обеспечивается более глубокий и более качественный анализ отклонений. Такие показатели могут быть использованы для мотивации повышения эффек­тивности тех функциональных подразделений, для которых данные показатели являются контролируемыми.

Для того, чтобы обеспечить топ менеджмент компании информацией, которая показывает связь между решениями по распределению ресурсов и совокупными результатами деятельности компании, систему бюджетирования в нефте­сервисных предприятиях необходимо дополнять механиз­мом формирования результирующих плановых документов об источниках ресурсов, направлении их использования и о прогнозируемом финансовом состоянии Общества. В системе бюджетного управления проектов необходимо осуществлять планирование на весь жизненный цикл этих проектов, а не до конца отчетного года.

Процесс бюджетирования на нефтесервисном предпри­ятии традиционно начинается с разработки бюджета продаж. Бюджет продаж показывает объемы планируемых нефтесер­висных услуг по видам и стоимости. Исходя из плана продаж (услуг) формируется бюджет производства.

Одним из сложных этапов бюджетирования в нефтесер­висе является планирование закупок материалов, необходи­мых для реализации плана производства и оказания услуг. Частный бюджет материальных ресурсов, которые будут из­расходованы в плановом периоде (году), должен формиро­ваться с учетом величины остатков материалов на начало и на конец отчетного периода (года).

Следующим частным бюджетом является бюджет затрат на оплату труда. Для составления бюджета затрат труда на предприятии нефтесервиса могут использоваться результаты хронометража времени, которое требуется специалистам для проведения видов обслуживания либо ремонтных работ.

Когда затраты исходят из производственной программы, либо расчет рабочего капитала имеют прямую связь с плани­руемыми затратами материалов, тогда важно наличие инте­грированного информационного пространства, где все показа­тели рассчитываются друг от друга.

Для формирования полной картины расходов в бюджете необходимо рассчитать косвенные расходы, которые должны быть обоснованы конкретными расчетами (по амортизаци­онным отчислениям, коммунальным расходам, оплате труда вспомогательного персонала и другим).

Основной функцией бюджета является обеспечение кон­троля планируемых показателей путем сопоставления с пла­нируемыми, определения величины отклонений, причин и ответственных лиц.

В целях осуществления контроля в нефтесервисных компаниях за исполнением бюджета рекомендуется исполь­зование 2-х уровневой системы контроля. Один из главных принципов построения 2-х уровневой системы управления — это дифференциация структурных подразделений по фазам управления и четкости разделении функций организации ис­полнения, планирования, учета, анализа и контроля между структурными подразделениями компании.

При построении такого рода параметрических моделей нужно избегать излишней детализации. Поэтому целесоо­бразнее будет укрупнение без включения в модель всех рас­четов.

Значительную часть расчетов надо оставить службам, ко­торые планируют статьи затрат (в нефтесервисе это функци­ональные центры финансовой ответственности, которые рас­считывают и контролируют, как статьи, так и наборы статей).

Реализация процесса бюджетирования решает ряд задач управленческого учета, представленных на рисунке.

В основе построения планово-бюджетной системы в не­фтесервисных компаниях положена «сквозная связь» между такими блоками плановой информации, как: уровень предо­ставляемых услуг по обслуживанию и получению доходов, производственными мероприятиями и расходами на их ре­ализацию, поступлением денежных средств и финансирова­нием проводимых компанией работ или иных мероприятий. Все показатели этих блоков отражаются в Сводном производ­ственно-финансовом плане нефтесервисной компании.

Взаимная увязка между собой всех плановых показателей обеспечивает «сквозную» связь натуральных и стоимостных показателей. Это предусматривается единой методологией планирования, алгоритмами расчетов, при которых каждый из показателей определяют по формуле в расчете, которой учитывается влияние на этот показатель других показателей.

Достижение баланса между расходной и доходной частя­ми бюджета финансов является основой для расчета всех целе­вых показателей бюджета и используется для корректировок уровней и структуры расходов, которые заложенные в баланс доходов и расходов компании. Корректировку расходной ча­сти баланса доходов и расходов кладут в основу расчета целе­вых показателей при корректировке компанией своих произ­водственных планов. По своей сути, решения о корректировке производственных планов — это решения о распределении ресурсов для их наиболее эффективного использования. Ин­формация об эффективности оказываемых услуг на каждом из объектов положена в основу оптимальных решений по распределению ресурсов. Поэтому производственные планы, скорректированные на основании принятых решений, будут отвечать требованиям максимальной эффективности в ис­пользовании имеющихся у компании ресурсов.

Принципа сквозной связи, лежащего в основе планиро­вания, поддерживаются на всех стадиях работы, начиная от сбора от служб ЦАУ предложений, до свода их в планы струк­турных предприятий по типам деятельности, и до самого момента формировании Сводного производственно-финансового плана компании, а также при корректировке планов и выдаче подразделениям плановых заданий.

Особенностью и правилом в нефтесервисных компаний является то, что при принятии любого из управленческих ре­шений, связанного с производством, всегда идет согласования с такой цепочкой изменений в планово-финансовых показате­лях.

Таким образом, на одном конце сквозной цепочки стоит принятие решений по управлению производством, опираю­щееся на те плановые данные, которые полученные на другом конце этой цепочки, при планировании финансового обеспе­чения компании и ее оптимального бюджетирования.

НАЗЫРОВА Эльвира Фарисовна
магистрант 2 года обучения Уфимского государственного нефтяного технического университета

ГАРЕЕВА Земфира Анисовна
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления на  предприятии нефтяной и газовой промышленности Уфимского государственного нефтяного технического университета

You may also like...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *